TWORZENIE ZAANGAŻOWANIA
JAK PRZYCIĄGNĄĆ I UTRZYMAĆ UTALENTOWANYCH
PRACOWNIKÓW POPRZEZ BUDOWANIE ZWIĄZKÓW, KTÓRE TRWAJĄ
AUTOR: MICHAEL N. O' MALLEY
Według artykułu przewodniego zatytułowanego "Pościg za Talentem" (The Talent Chase) zamieszczonego w ostatnim magazynie Fortune walka o utalentowanych pracowników staje się bardziej intensywna niż kiedykolwiek wcześniej. Przedsiębiorstwa stoją przed wyzwaniem utrzymania przy sobie najbardziej wartościowych pracowników. Niemniej jednak efekt związania pracowników z firmą raczej traci na skali aniżeli zyskuje.
Ponieważ przedsiębiorstwom niełatwo jest utrzymać przy sobie najlepszych, ich rozwój zostaje powstrzymany. Według niedawnych badań Worthlin Worldwide opublikowanych w The Wall Street Journal, reprezentujący różne branże menedżerowie wyższego szczebla ujawnili, że braki wykwalifikowanych pracowników powstrzymują wielkość sprzedaży nawet do 33%.
Sekret sukcesu nowej ekonomii polega na staromodnym stwierdzeniu: Pomóż swoim pracownikom rozwinąć powód dla pozostania w twojej firmie.
POTRZEBA ZAANGAŻOWANIA
W czasie, w którym sukces biznesu polega na ludziach, ich talencie i wiedzy, zaangażowanie ma ogromne znaczenie w zabezpieczeniu przyszłości organizacji. Ponieważ doświadczenia i umiejętności pracownika stanowią jego narzędzia jak również decydują o jego wartości, firma nie może go po prostu wymienić z chwilą gdy odejdzie. Musi wychować nowego pracownika, a to kosztuje i czas, i pieniądze. W niektórych przypadkach może okazać się nawet niemożliwe do wykonania. Kiedy krzywa uczenia jest długa (a struktura organizacyjna bardzo płaska) każda utrata pracownika może stać się katastrofą.
Wysoki popyt na talent powoduje, że firmy decydują się na desperackie kroki, aby przyciągnąć i utrzymać pracowników, poczynając od przyznawania bonusów do wakacji na Hawajach. Nie jest to ścieżka do długoterminowego sukcesu. Aby uchwycić talent i rozwinąć go w sposób satysfakcjonujący cele organizacji w długim horyzoncie czasowym, firma musi się zobowiązać, aby dawać z siebie tyle ile sama bierze. Musi podchodzić do swoich ludzi nie jako do zasobów, które należy wykorzystać, ale jako do partnerów w przedsiębiorstwie nagradzającym obie strony.
Aby to uczynić, przedsiębiorstwo musi traktować swoich pracowników dobrze. Musi dostarczyć możliwości rozwoju i ekspresji. Musi zadbać o środowisko pracy, które powinno czyste i bezpieczne od strony fizycznej oraz psychologicznej (międzyludzkiej).
Jeżeli powyższe cele brzmią zbyt "indywidualnie" dla twojego przedsiębiorstwa, to mało prawdopodobnym jest aby udało Ci się zainspirować zaangażowanie wśród swoich pracowników. Zaangażowanie jest bardzo osobistą decyzją i faktem jest, że każdy z nas rozważa je prawie codziennie.
Oznacza to, że prowadzenie przedsiębiorstwa powinno mieć aspekt personalny i ludzki. Nawet więcej, firmy powinny zainwestować czas i pieniądze w stworzenie prawdziwego zaangażowania. Zamiast liczyć na to, że krótko-terminowe nagrody zamydlą oczy pracownikom, należy korzystać z okazji i wydawać pieniądze zupełnie tak jak czynią to ludzie w prawdziwych relacjach międzyludzkich.
10 Mitów na temat Zaangażowania
Łatwo jest powiedzieć, że jest się zaangażowanym i ekscytować się samym stwierdzeniem. Trudniej w pełni zrozumieć co tak naprawdę ono oznacza.
Rozproszmy więc mity związane z zaangażowaniem:
1. Pracownicy, którzy pozostają w firmie są zaangażowani. Niekoniecznie. Niektórzy długookresowi pracownicy mogą nie mieć dokąd odejść. Pracownik może znajdować się w opłakanym stanie psychicznym lub też być zbyt leniwym, aby zdecydować się na odejście.
2. Kiedy firma robi coś, aby zwiększyć zaangażowanie, rezultaty powinny być widoczne od razu. Nieprawda. To długoterminowe zmiany przynoszą długoterminowe efekty. Zaangażowanie jest postawą, a zmiana postaw wymaga czasu.
3. Wysoka rotacja kadry i poziom absencji to dwie różne kwestie. Nieprawda. Obie są objawami potrzeby ucieczki i są bezpośrednio związane z zaangażowaniem, lub też jego brakiem.
4. Pracownicy nie są po prostu tak zaangażowani jak byli kiedyś. Pracodawcy nie mogą dostarczyć zatrudnienia na całe życie, w związku z czym zakładają, iż nie uda im się uzyskać zaangażowania ze strony pracowników. Niemniej jednak, możliwym jest, aby pracownicy czuli, że są potrzebni i odpowiednio traktowani tak długo jak swoją pracę wykonują dobrze, a firma radzi sobie przynajmniej zadowalająco.
5. Większość pracowników odchodzi ze względu na pieniądze. W rzeczywistości większość ludzi mówi, że odchodzi z powodów niskiego wynagrodzenia. Wystarczy jednak zadać im pytanie, jak się czuli w momencie podejmowania decyzji, a ujawnią prawdziwe powody: niedotrzymane obietnice, nadużycie władzy itp. Pracownicy nie opuszczają firm, gdzie kochają pracę, nawet dla większych pieniędzy.
6. Zrobienie czegoś, co podnioł³oby zaangażowanie jest lepsze niż nie zrobienie niczego. Taka strategia ma obustronne ostrze. Wysiłki dla stworzenia zaangażowania muszą być konsekwentne. Nie można doprowadzić do tworzenia oczekiwań w jednej części firmy, które później są lekceważone w drugiej. Dobrym przykładem są programy szkoleniowe, ponieważ niektórzy menedżerowie zniechęcają pracowników do wykonywania innych czynności aniżeli praca sensu stricte.
7. Rotacja zatrudnienia jest zjawiskiem binarnym typu tak-nie. W rzeczywistości ludzie opuszczają pracę w podobny sposób jak rozwiązują związki. Stopniowo odkrywają, że nie znajdują się już w układzie, na który liczyli.
8. Bardzo niski poziom rotacji kadr jest zły. Niski poziom rotacji generalnie jest dobrym zjawiskiem pod warunkiem, że jest on wynikiem zaangażowania a nie olbrzymich premii finansowych.
9. Aby zrozumieć zaangażowanie wystarczy zrozumieć pracowników. Spełnia się tylko wtedy, gdy jest wykonywane przez odpowiednią grupę kontrolną. Dla przykładu, jeśli pytasz ludzi dlaczego odeszli, zapytaj również dlaczego inni pozostali.
10. Pozytywne zmiany behawioralne wpływają na zwiększone zaangażowanie. Na przykład problem niepunktualności można rozwiązać poprzez kary i monitoring. Tyle, że jeśli nawet pracownicy przestaną się spóźniać, mogą poczuć się mniej godni zaufania Lepiej wiêc zapytać dlaczego się spóźniali.
Zdając sobie sprawę z tego czym zaangażowanie nie jest, w następnej części przejdziemy do opisu czym jest.
MIŁOŚĆ I ZAANGAŻOWANIE
Ludzie z natury rzeczy tworzą związki. Ale czemu niektóre z nich padają? Istnieją dwa główne powody. Po pierwsze, jeśli nie ma niczego, co konsekwentnie przyciąga ludzi do siebie, to decyduj¹ się na rozstanie. Po drugie, jeśli czują się niedoceniani to jednocześnie odbierają to jako "wypychanie za drzwi", nawet jeśli firma chce, aby pozostali.
Zaangażowanie (ang. commitment) jest słowem, które wywodzi się z łacińskich korzeni w postaci słowa connect (pol. związać), a związani ludzie czują się umotywowani do utrzymania związku. Poniżej wyszczególniamy niektóre właściwości, dzięki którym można wskazać związki na płaszczyźnie osobistej lub zawodowej:
• Jesteś psychicznie i emocjonalnie związany. Czujesz się w pełni zrozumiany, otoczony ciepłem, miłością i bezpieczeństwem.
• Nastawienie ma charakter długoterminowy, co pozwala obydwu stronom na pewne poświęcenia i rozwikłanie czasowych problemów dla dobra związku.
• Związek jest przewidywalny i niezawodny. Polegacie na sobie nawzajem.
• Obie strony dokonują zmian, aby utrzymać związek. Dostosowujesz się. A kiedy Twoje oczekiwania nie zostają spełnione poszukujesz pojednania, a nie zemsty.
• Nie szukasz innych związków. Odsuwasz wszelkie możliwości i alternatywy, aby utrzymać obecny związek.
Budowanie związku jest dobre dla biznesu na trzy sposoby: wzmacnia wytrwałość, promuje zachowanie obywatelskie i podbija wyniki organizacji.
• Wytrwałość oznacza niski poziom rotacji kadry i więcej przepracowanych godzin. Wytrwali ludzie nie spóźniają się i nie odchodzą na chorobowe. Trudno jest ich zwabić firmom konkurencyjnym, a sami nie zamierzają odchodzić na wczesną emeryturę.
• Zachowanie obywatelskie odnosi się do wszelkich zachowań pro społecznych takich jak pomoc innym czy dobrowolny udział w akcjach charytatywnych. Prawdziwie związani z firmą pracownicy nie angażują się w drobne kradzieże materiałów biurowych, marnotrawienie czasu lub też ignorowanie zasad bezpieczeństwa.
• Lepsze wyniki organizacyjne to większa produktywność, sprzedaż, lepszy serwis i wyższa jakość. Pracownikom zaangażowanym bardziej zależy na rozwiązywaniu problemów konsumenta.
Nie jest trudno zrozumieć dlaczego firmom podoba się "zaangażowanie". Zaangażowani pracownicy chcą przychodzić do pracy. Są miłymi, umotywowanymi ludźmi, których efektem pracy są lepsze wyniki całego przedsiębiorstwa. Niemniej jednak, pomimo tego, że większość firm życzyłoby sobie jak najwięcej zaangażowanych pracowników, niewiele potrafi odwzajemnić zobowiązanie.
Istnieje pięć podstawowych składników trwałego związku:
1. Firma musi się upewnić, że ma miejsce rzeczywiste dopasowanie i przynależenie do grupy. Pracownik musi posiadać wartości i zainteresowania pasujące do wewnętrznych zasad pozostałych.
2. Firma musi zaoferować swoim pracownikom poczucie statusu i identyfikacji. Jedną z ludzkich potrzeb jest poczucie dumy z przynależenia do organizacji. Pracownicy pragną być świadomi, że są częścią czegoś wyjątkowego.
3. Ludzie potrzebują czuć zaufanie i wzajemność. Chcą wiedzieć, że ich uwagi i potrzeby zostaną wzięte pod uwagę przez firmę.
4. Pracownicy powinni poczuć emocjonalną nagrodę za swoją pracę. Oznacza to, innymi słowy, iż powinni czuć się zadowoleni i wewnętrznie spełnieni pracując dla danej firmy.
5. Firma musi wytworzyć poczucie ekonomicznej współzależności. Pracownicy potrzebują wiedzieć, że dzięki swojej pracy są wynagradzani w sposób, jaki nie mogłaby im zaoferować żadna inna firma.
TYPY ZAANGAŻOWANIA
Każdy z powyższych pięciu komponentów jest związany z podstawową ludzką potrzebą, i każdy może być obecny w różnym stopniu. Dla niektórych możliwym jest być związanym tylko w jeden określony sposób, co kończy się związkiem, który istnieje pomimo braku pełnego, emocjonalnego zaangażowania. Dla przykładu, pewne małżeństwa pozostają ze sobą, ponieważ czują moralny nakaz, ale nie potrafią się już cieszyć, gdyż brakuje im pozostałych cech trwałego związku.
Wybrane przykłady związków wewnątrz-organizacyjnych, w których brakuje niektórych bądź wszystkich wyżej opisanych składników:
• Brak-zaangażowania: Żaden z komponentów nie jest odpowiedni silny. Związek będzie rozwiązany w pierwszym sprzyjającym momencie.
• Związek doskonały: Wszystkie cechy są obecne i bardzo silnie zaznaczone. Naturalnie jest to najbardziej pożądany model.
• Związek oparty na przynależności: Brakuje mu pozostałych cech i wartości. Doskonałym przykładem jest przypadkowa gra w siatkówkę. Kiedy kończy się mecz, kończy się zabawa i wszyscy wracają do domu.
• Związek oparty na członkostwie: Wysokie zorientowanie na status i identyfikację. Kiedy gwiazda organizacji wygasa, poczucie przynależności również.
• Związek moralny: Mocno zaznaczone są zaufanie i poczucie wzajemności. Osoba czuje odpowiedzialność lub moralny obowiązek np. w postaci opieki na chorym krewnym. W momencie jednak, kiedy obowiązek stanie się zbyt dużym ciężarem lub też pojawią się racjonalne powody dla ucieczki, związek zostanie rozwiązany.
• Związek uczuciowy: Jest to typ przynależności oparty na odbiorze emocjonalnym. Ludzie są zaangażowani w pracę, którą się cieszą i dlatego też pragną pozostać w związku. Badania autora wskazują, iż nie tylko jest to najbardziej krytyczny ze wszystkich pięciu komponentów, ale również najbardziej nieobecny we wszystkich firmach, które tracą pracowników.
• Związek strukturalny: Ten typ cechuje ekonomiczna współzależność. Innymi słowy, związek oparty jest na finansach i wymaga dostarczania właściwych bonusów, powstrzymujących pracownika przed odejściem.
DOPASOWANIE I PRZYNALEŻENIE
Jedną z podstawowych ludzkich potrzeb jest pragnienie przynależności. Potrzebują czuć, że mają coś wspólnego ze swoimi współpracownikami i wiedzieć, że znajdują się we właściwym miejscu.
Na przykład, osoba zaproszona na imprezę, na której nie zna prawie nikogo, może się wkrótce zorientować, że trafiła na spotkanie wielbicieli myślistwa. Jeśli przy okazji jest przeciwnikiem polowań i zabijania zwierząt, prawdopodobnie wykorzysta pierwszą nadarzającą się okazję, aby wymknąć się ze spotkania. Przedsiębiorstwa mają swoje cele i wartości, a jeśli pracownicy ich nie podzielają, na długo nie będą chcieli pozostać.
Poczucie dopasowania i przynależności rozpoczyna się na długo zanim pracownicy pojawią się po raz pierwszy w pracy. Rozumiejąc potrzebę, dobre firmy skupiają się na zagadnieniu już w czasie procesu selekcji i rekrutacji. Na przykład Trilogy (szybko rozwijająca się firma z branży zaawansowanej technologii rodem z Teksasu) wydaje średnio $13 000 na każdego pracownika, którego zatrudnia. U nowych pracowników poszukuje w szczególności wysokich umiejętności technicznych i szansy na "wpasowanie" do zespołu. W 1998 przejrzała 15000 aplikacji o pracę, przeprowadziła rozmowy z 4000 studentów i przyjęła 350 kandydatów wraz z ich małżonkami na trzydniowy pobyt w firmie.
Ci, którzy zostali przyjęci, przeszli trzy miesięczny trening zawierający zajęcia pozabiznesowe typu kolarstwo górskie, softball, pikniki czy imprezy towarzyskie. Trilogy chce, aby ich pracownicy dobrze się razem bawili, ponieważ oczekuje, że później będą umieli pracować razem w środowisko wymagającym dużego zaangażowania, energii i odporności na stres.
W oparciu o badania dotyczące czynników wpływających na kształcenie związku, autor proponuje cztery sposoby, dzięki którym firma może wywołać u swoich pracowników poczucie bycia dobrze przyjętym i dowartościowania.
1. Odsłona: Firma może ujawnić detale związane z wewnętrznymi strategiami, rynkami, produktami czy operacjami.
2. Opieka: Firmy mogą i powinny być przyjaznymi, pomocnymi i dostarczającymi emocjonalnego wsparcia
3. Wspólne zainteresowania: Przedsiębiorstwa mogą popracować nad odnajdywaniem obszarów wspólnych zainteresowań i zasad ze swoimi pracownikami.
4. Podkreślenie relacji: Firmy mogą otwarcie potwierdzić ważność relacji wewnątrz organizacji np. poprzez przyjęcie potencjalnego pracownika przez menedżerów najwyższego szczebla.
Dodatkowo organizacje powinny dbać o swój publiczny wizerunek w taki sposób, aby jednocześnie przesyłać informacje o dbałości o swoich pracowników ("employee brand"). Podobnie jak przy regularnej sprzedaży, oznacza to odnalezienie aspektów podkreślających i wyróżniających firmę, a następnie przeniesienie ich do reklamy i public relations.
Firma nie powinna próbować podobać się każdemu, a raczej skupiæ na najlepszym wyborze. Firma zorientowana na pracownika powinna skoncentrować się na dwóch przekazach:
1. Korzyściach wynikających ze środowiska pracy w przedsiębiorstwie.
2. Typie osoby, która ma największe szanse, aby odnieść sukces pracując dla niej.
Dlatego też należy przeanalizować, co tak naprawdę jest wyjątkowego w firmie, a następnie co widzą w niej pracownicy. Kto wiąże się z firmą, a kto nie? Kto pozostaje, a kto odchodzi?
Umiejętnie stworzony przekaz pozwala potencjalnym pracownikom zadecydować czy dana firma jest dla nich właściwą czy nie. Biorąc pod uwagę slogan amerykańskich sił marines: "The Few, The Proud, The Marines" ("nieliczni, dumni, marines" ) łatwo można zauważyć, iż nie jest on kierowany do wszystkich. Wiadomość sugeruje ciężką pracę i dyscyplinę, ale również dumę i status. Powyższe cechy nie spodobają większości, ale przywołają zainteresowanie dokładnie tych, których marines widzieliby w swoich szeregach.
W świecie korporacyjnym pracodawcy używają różnych metod, aby przetestować kandydatów. Wywiady, testy na inteligencje, testy osobowościowe, testy sprawdzające umiejętności zawodowe oraz sprawdzanie referencji są zaprojektowane w taki sposób, aby wyeliminować ludzi, którzy nie pozostaliby długo w firmie. Niemniej jednak, pomimo swoich wysiłków, przedsiębiorstwa często zatrudniają niewłaściwych ludzi. Cztery z najbardziej powszechnych powodów to:
1. Desperacja: Pracodawca może potrzebować szybko wypełnić wolny wakat.
2. Błędne kryteria: Bez zrozumienia tego co stanowi o dobrym pracowniku, menedżerowie często używają swoich własnych kryteriów, a te mogą być niewłaściwe lub nieistotne np. menedżer może odmówić przyjęcia ludzi niskich.
3. Niewłaściwa prezentacja: Menedżerowie mogą wprowadzić aplikantów w błąd próbując zafascynować ich przyszłością firmy. Tyle, że powyższa technika prowadzi do późniejszego rozczarowania.
4. Kryteria uznaniowe: Większość firm nie posiada formalnych zasad podejmowania decyzji przy rekrutacji. W rezultacie zatrudnia pierwszą osobę, która wypełnia minimalne wymagania dla stanowiska.
Podobnie jak błędy pracodawców mogą prowadzić do zatrudnienia niewłaściwych ludzi, nowi pracownicy mogą przyczynić się do spotęgowania problemu. Należy uważać na pracowników, którzy chcą zostać zatrudnionymi z jednego z poniższych powodów:
1. Konieczność. Zapominają o potrzebie dopasowania się. Po prostu chcą dostać pracę.
2. Powierzchowność: Skoncentrowani na nic nie znaczących drobiazgach. Firma może np. posiadać wspaniały klub odnowy biologicznej, ale i tak nie spełni oczekiwań kandydata.
3. Desperacja: Obecna praca jest tak zła, że inna wygląda na odpowiednią chociażby ze względu na porównanie.
4. Odbicie: Przyjęcie nowej pracy tuż po utracie wcześniejszej może pomóc pracownikowi pokonać wewnętrzne wątpliwości.
5. Niskie poczucie wartości: Czując się nieprzystosowanym, pracownik może wierzyć, że powinien zdecydować się na szansę, jaka się pojawia wraz z nową pracą.
Powiedzmy, że pracodawca i pracownik pragną odnaleźć porozumienie. Ważnym jest, aby ułatwić pracownikowi wejście do firmy. Southwest Airlines wydaje przyjęcie dla nowozatrudnionych. Daje tym samym możliwość poznania nowych współpracowników i przełożonych w nieformalnej atmosferze. Jednocześnie powoduje, że czują się uznani i dowartościowani.
Zaprzeczeniem powyższych działań jest polityka innych firm, które nowych pracowników przyjmują na okres próbny. W rezultacie firmy takie wysyłają wiadomość, że chcą się uchronić i zabezpieczyć przed konsekwencjami wynikającymi z błędnego doboru pracownika. Znacznie lepiej jest rozpocząć związek z przekonaniem, iż zatrudniło się właściwego pracownika.
Siedem kroków zapewniających właściwe przyjęcie:
1. Wyjaśnij wymagania i obowiązki zawodowe. Upewnij się, że pracownik wie nie tylko jak wykonywać swoją pracę, ale również jak pokrywa się z pracą innych.
2. Przedstaw organizację. Upewnij się, że kandydat w pełni rozumie w jaki sposób firma działa.
3. Wyszczególnij wewnętrzne zasady i procedury. Upewnij się, że pracownik wie, w jaki sposób przygotować wymagane raporty, jakie są podstawy etyki zawodowej oraz wie w jaki sposób posługiwać się dostępnymi narzędziami np. intranetem.
4. Przedstaw ścieżkę kariery. Upewnij się, że pracownik zapoznał się z możliwościami awansu, rozwoju, szkoleń itp.
5. Zapewnij ubezpieczenie zdrowotne i socjalne.
6. Wprowadź pracownika w fizyczne zagospodarowanie terenu pracy, tak aby nie musiał tracić zbędnego czasu dowiadując się gdzie można zjeść w firmie czy też odebrać materiały. Nie chciałbyś przecież, aby Twój pracownik odszedł po dwóch miesiącach opowiadając przy tym innym: "Nie warto dla nich pracować, nie powiedzieli mi nawet, gdzie mogę zaparkować samochód".
7. Wprowadź pracownika również w "otoczenie" miejsca pracy, tak aby jego asymilacja nastąpiła jak najszybciej. Upewnij się, że pracownik wie, gdzie może znaleźć aptekę, pralnię, czy też tanio zrobić zakupy.
Proces socjalizacji nie powinien się zakończyć wraz z pierwszym dniem czy miesiącem. Ludzie potrzebują stanowić część społeczności, aby funkcjonować na najwyższym poziomie swoich możliwości. Większość menedżerów nie zauważa tej potrzeby. Jest to jednym z powodów dla których tracą swoich pracowników.
STATUS I IDENTYFIKACJA
Zatrudnianie ludzi, którzy pasują do firmy jest podstawą dla drugiego wymiaru zaangażowania: statusu i identyfikacji. Ludzie, którzy dzielą wartości będą dumni mogąc powiedzieć, że są pracownikami danego przedsiębiorstwa, że są częścią większej całości. W większości przypadków nie będą chcieli odejść.
W związku z tym, aby wspomóc zaangażowanie pracownika, firma musi nie tylko zaspokoić jego potrzebę współbycia z innymi pracownikami, ale musi również stworzyć sens kolektywnej identyfikacji, dzięki której odróżni się od innych pracodawców. Aby osiągnąć ten cel należy:
Po pierwsze, stworzyć socjalne granice stwierdzające istnienie grupy ludzi, gdzie możliwym jest określenie jednostki jako należącej do całości lub pozostającej na zewnątrz.
Po drugie, grupa musi oferować coś czego pragnie lub poszukuje pracownik. Najczęściej oznacza to stan (status), w którym ludzie, poprzez przynależność do grupy, czują się lepiej sami ze sobą.
Im lepiej zdefiniowane są granice socjalne, i im większy status wiązany z członkostwem, tym większe szanse na zadowolenie pracownika z przywiązania do firmy.
Pośród technik wykorzystywanych do tworzenia identyfikacji grup najprostsza jest kategoryzacja. Na przykład grupę ludzi można wyodrębniæ nadając im wspólną nazwę przez proste: "Wszyscy jesteście tacy sami". Ludzie, którzy są zgrupowani w taki sposób, nawet jeśli są wybrani losowo, mają tendencję uważać, że ich grupa jest lepsza niż inne. Oznacza to, że pewną drobną formą promowania identyfikacji jest nadanie jednej ksywki wszystkim pracownikom.
Inną formą tworzenia identyfikacji z grupą są wspólne przeżycia. Na przykład, w niektórych mniejszych przedsiębiorstwach każdy pracownik jest zaproszony na lunch z prezesem. To wiąże starszych i młodszych pracowników dzięki podobnemu przeżyciu.
Jeszcze inną techniką jest ustalenie zasad, które zapewniają, że każdy dzieli wspólny los. Jest to wyrażane poprzez podział zysków bądź też nagrodom ustalanym w oparciu o ogólne wyniki przedsiębiorstwa.
Ludzie, którzy identyfikują się z firmą dzielą również wspólne wartości. Nie oznacza to jednak wartości, które są wspólne dla każdego pracownika w każdej firmie w postaci np.: " efektywnie służyć klientowi". Aby związać ludzi ze sobą wartości muszą z jednej strony być wspólne dla grupy, a z drugiej obce dla pozostałych.
Firma może również podkreślić rozróżnienie pomiędzy nami a nimi odnajdując wspólnego konkurenta lub wroga. Koncentrując się na konkurencji, przedsiębiorstwo zachęca grupę, aby myślała o sobie lepiej w pewnych kategoriach np. "Jesteśmy bardziej innowacyjni", "Szybciej rozwiązujemy złożone problemy".
Aby członkostwo w grupie traktowano jako coś wyjątkowego, przyjście w jego poczet musi być utrudnione. Jeśli pracownicy musieliby przejść przez rygorystyczne kryteria selekcji w postaci chociażby wymogu odnoszącego się do minimalnego poziomu ilorazu inteligencji powyżej 140, to późniejsi członkowie mieliby z pewnością poczucie dzielenia bardzo rzadkich cech.
Innym sposobem kreowania identyfikacji jest równy status. Pracownicy Intela mogą identyfikować się z CEO Andy Grovem, ponieważ przesiaduje on również w małym boksie podobnie jak każdy inny pracownik.
Dodatkowe sposoby:
• Unikalny dla danej firmy język i żargon
• Sformalizowany sposób ubierania np. krawaty klubowe
• Symbole przynależności w postaci specjalne wystąpienia pracowników, rabaty dla pracowników przy imprezach kulturalnych itp.
Oprócz elementów wiążących członków grupy, firma musi również dostarczyć status. Dla pracowników ważnym jest nie tylko to, są szczególni, ponieważ pracują dla wybranej firmy. Ważne jest również to, aby inni ludzie spoza firmy dzielili ich entuzjazm.
Ludzie chcą usłyszeć potwierdzenie dla swojego pozytywnego nastawienia do firmy. Istnieje wiele cech, które są postrzegane pozytywnie. Należą do nich: piękno, klasa, filantropia, historia, inteligencja, popularność, potęga, sukces i bogactwo.
Niektóre przedsiębiorstwa, takie jak PepsiCo czy Disney są w posiadaniu pięknych nieruchomości. Inne są postrzegane jako pracodawcy z klasą lub też mają reputację firm pro społecznych np. Merck lub Ben&Jerry's.
Jeszcze inne firmy są postrzegane jako innowacyjne (3M) lub wykorzystują swoją historię, popularność, sukces czy bogactwo. Należy pamiętać, że niezależnie od czynnika, istnieje większe prawdopodobieństwo, że pracownik pozostanie wraz ze swoim pracodawcą jeśli może być z niego dumny.
ZAUFANIE I WZAJEMNOŚĆ
Zaufanie i wzajemność są kamieniem węgielnym dla budowy związku.
Korporacje z niskim poziomem zaufania nie tylko mają wysoki poziom rotacji pracowników, ale są również miejscem tworzenia się grup o wspólnych, interesach wynikających z niepokoju i chęci odnalezienia schronienia przed niepewnością. Powyższe zachowanie traktowane jest jako naturalne, a odchodzący nie są doceniani, aż do momentu kiedy faktycznie opuszczą zakład pracy.
W przypadku firm, w których próżno mówić o wzajemnym zaufaniu, trudniej osiągnąć zadowalające wyniki czy jakość. Pojawiają się problemy z absencją oraz sabotażem.
Dla kontrastu, silne poczucie zaufania redukuje koszty społeczne i transakcyjne; promuje akceptację i prowadzi do elastyczności oraz większej chęci do eksperymentowania.
Zaufanie nie jest rzeczą prostą, chociaż termin ten używany jest na co dzieñ. Ograniczone jest poprzez bezwarunkowe zrozumienie granic. Dla przykładu, można zaufać jednej osobie, że naprawi samochód, a drugiej, że przypilnuje dziecko, ale nie można bezwiednie zamieniać ich ról.
Kluczowe cechy są jednak wspólne dla wszystkich form zaufania:
• Zaufanie wymaga dwojga lub więcej osób.
• Zaufanie zawiera założenie ryzyka i podatność na zranienie
• Zaufanie zawiera oczekiwanie, że ktoś inny będzie się zachowywać w pewien przewidywalny sposób.
Interesującym pytaniem jest "Jakiego rodzaju zaufania oczekują pracownicy w swoich relacjach z pracodawcami, i czy istnieje jakaś odmiana zaufania, która ma większe szanse na zbudowanie zaangażowania?"
Autor wymienia 6 typów zachowań, które czynią menedżerów, a przez to i firmy przez nich kierowane, bardziej wiarygodnymi:
1. Solidność. Traktuj swoją pracę poważnie, wykonuj zadania i panuj nad gniewem.
2. Prawość. Mów prawdę, dotrzymuj obietnic i akceptuj swoje własne błędy.
3. Dyskrecja. Chroń informacje poufne i nigdy nie używaj ich przeciwko swoim pracownikom.
4. Otwartość. Podziel się informacją. Zdobywanie zaufania rozpoczyna się od okazywania zaufania.
5. Wsparcie. Chroń pracowników przed błędami różnej natury, pomóż im w odnalezieniu rozwiązań dla ich problemów.
6. Sprawiedliwość. Nagradzaj wtedy, gdy należy; osobę, która na to zasłużyła. Unikaj stronniczości. Pozostań obiektywnym.
Kiedy menedżer nie jest godny zaufania, zniszczenie rozciąga się na całe przedsiębiorstwo. Jeśli menedżer rości sobie prawa do pomysłu pracownika, a firma nie czyni żadnych kroków, aby wyjaśnić sytuację, to cała organizacja zostanie uznana jako niewartą zaufania.
Niektóre udogodnienia, które firmy zapewniają swoim pracownikom niekoniecznie są w stanie jasno określić motywy zarządu. Bezpłatne obiady po godzinie 19.00, bezpłatne napoje i kawa, odbiór brudnych rzeczy do pralni, naprawa samochodu są udogodnieniami tak zaprojektowanymi, aby zachęcić pracowników do dłuższej i bardziej wydajnej pracy, ale wcale nie muszą oznaczać szczególnego zaufania.
Dla kontrastu, trzy ogólne warunki pozwalają pracownikom rozpoznać motywy pracodawcy i potraktować je jako pozytywne i warte zaufania:
• Po pierwsze, określone czynności są odpowiedzią na konkretne potrzeby. Umożliwienie wszystkim pracownikom korzystanie z systemu łączności (typu Intranet) może być dobrym pomysłem, ale udostępnienie jednej osobie złącza tylko na czas określony będzie potraktowane jako niedowartościowanie i brak zaufania.
• Po drugie, pracodawca nie musi przyznawać korzyści. Nie jest to wymagane przez prawo.
• Po trzecie, czynności mające podnieść ogólny poziom zaufania w firmie nie przynoszą bezpośrednich i oczywistych rezultatów. W rzeczywistości firma może narazić lub stracić swoje pieniądze.
Jeśli przedsiębiorstwo chciałoby, aby jego pracownicy zachowywali się jak część większej rodziny, to powinno zachowywać się jak rodzina. Badania przeprowadzone przez Instytut Rodziny i Pracy (Families and Work Institute) stwierdziły, że pracownicy są znacznie bardziej przywiązani do tych firm, w których pracodawcy przywiązują wagę do ich życia prywatnego. Należy zrozumieć i choć częściowo przyjąć odpowiedzialność nie tylko za życie zawodowe pracownika, ale również prywatne, ponieważ jedno z drugim wzajemnie się przenika. Oto cztery proste recepty do zastosowania nawet bez względu na nieobecność sytuacji kryzysowych:
1. Zainwestuj w rozwój pracownika zapewniając mu szkolenie i edukację. Działania te jednak muszą być przemyślane. Nie należy oferować pracownikom np. możliwości rozwoju duchowego, jeśli mieliby czuć się przez to napiętnowani.
2. Podchodź poważnie do szczególnych potrzeb pracowników. Przygotuj harmonogram pracy na pół etatu czy pracy zleconej do wykonania w domu.
3. Bądź uprzejmy. Staraj się pomagać pracownikom w szczególnych sytuacjach, również wtedy, gdy nie jesteś do tego zobligowany.
4. Miejsce pracy uczyń zdrowym i bezpiecznym. Dotyczy to zadbania o ubrania, procedury, środowisko i dodatkowy sprzęt, który nie jest wymagany przez prawo, ale który czyni pracę łatwiejszą i bezpieczniejszą, Pomyśl o tym, w jaki sposób zorganizowałbyś dane stanowisko pracy, jeżeli miałoby ono być objęte przez Twojego syna bądź córkę.
W czasie kryzysu w firmie jednym z pierwszych ofiar jest zaufanie. Firmy, które wcześniej deklarowały, że "Ludzie są naszym najważniejszym bogactwem" czy też "Nie mamy zamiaru nikogo zwalniać", nagle zmuszone są ogłosić konieczność grupowego zwolnienia. Pracownicy, którzy pozostaną nie będą się już odnosić z zaufaniem do swojej firmy.
W 1995 spłonęły zakłady producenta tekstyliów Malden Mills w Stanach Zjednoczonych. Właściciel, Aaron Feurstein nie zwolnił jednak swoich pracowników. Przeciwnie, utrzymał swoją załogę liczącą 1000 osób, co kosztowało go $15 milionów. Fabrykę odbudowano. W przeciągu kolejnych 4 lat przychody zostały potrojone, a zatrudnienie podwojone. Stopa rotacji pracowników wynosi zaledwie 5%.
W przypadku natomiast pewnej sieci restauracji, gdzie do praktyki należy zwalnianie pracowników na 2 do 4 tygodni (bez wynagrodzenia) w okresie renowacji, stopa rotacji sięga 200%-300%. Przesłanie jest jasne. Firma licząca na zaufaną siłę roboczą, musi najpierw na to zaufanie zapracować.
NAGRODA EMOCJONALNA
Chociaż wielu pracowników nie przyznaje się do tego otwarcie, to zanim poczuje prawdziwy związek z firmą, muszą otrzymać emocjonalną nagrodę od firmy. Musi zaistnieć pasja dla pracy nadająca związkowi efektu zbliżenia, ekscytacji i trwałości. Skutkuje to elastycznością w gorszych okresach. Ludzie, którzy są szczęśliwi łatwiej się adoptują.
Całość odnosi się do kwestii satysfakcji z pracy, o której napisano więcej aniżeli na jakikolwiek inny temat za wyjątkiem być może przywództwa w przedsiębiorstwie. Pracownicy, którzy są zadowoleni ze swojej pracy, pracują dłużej i wydajniej.
Praca jest zadowalająca, kiedy posiada trzy elementy: Jest wewnętrznie ciekawa; dostarcza możliwości rozwoju i powoduje, że pracownicy czują się efektywni. Autor powołuje trzy typy satysfakcji: Inward (wewnętrzna), Upward (wznosząca) i Outward (zewnętrzna).
Satysfakcja wewnętrzna (Inward satisfaction) ma miejsce wtedy, gdy pracownik wie co robić, cieszy się z pracy i traktuje ją częściowo jako zabawę. Dodatkowo, otrzymuje feedback, dzięki któremu czuje się doceniony za pracę dobrze wykonaną.
Satysfakcja wznosząca (Upward satisfaction) pobudza chęć do nauki i rozwoju. Niektórzy ludzie są przede wszystkim skoncentrowani na swojej wybranej dziedzinie. Najlepszą rzeczą, którą może zrobić firma, to pomóc im ja doskonalić poprzez dostarczenie dodatkowych specjalistycznych szkoleń, narzędzi czy technologii. Później firma powinna ustalić wysokie wymagania i… obserwować jak jej profesjonaliści rozwijają się i odnoszą sukces.
Satysfakcja zewnętrzna (Outward satisfaction) jest związana z osobistą efektywnością. Ludzie chcą odnieść sukces. Firma może stworzyć możliwości osiągnięcia sukcesu poprzez:
1. Osiąganie wyników. Ustal zadania o narastającym stopniu trudności tak, aby ich spełnienie ułatwiało pracownikom rozwój i budowę pewności siebie.
2. Doświadczenia zastępcze. Pozwól pracownikom obserwować sukcesy innych.
3. Werbalne przekonanie. Powiedz swoim pracownikom, że wierzysz w ich sukces.
4. Kontrola przeżyć emocjonalnych. Naucz swoich pracowników, w jaki sposób mogą okiełznać emocjonalny niepokój i stres związany z wykonywanym zadaniem.
Przy braku powyższych pomocnych wysiłków, pracownicy mogą poczuć się bezradni i wstrzymać się od zachowań adaptacyjnych. Silny management kieruje dając przykład, optymistycznie i pewnie biorąc odpowiedzialność, a przy tym pokazując pracownikom, że oni również mogą odnieść sukces.
Niestety, satysfakcja w pracy może być zniesiona przez kłopoty w domu. Dlatego też, według badań zorganizowanych przez Brighta Horizonsa i Williama M. Mercera, typowa firma sponsoruje 30 inicjatyw związanych z życiem zawodowym i pozazawodowym. Należą do nich: opieka nad dziećmi, opieka nad starszymi, ale również np. przygotowanie specjalnego, elastycznego harmonogramu pracy. Coraz częściej przedsiębiorstwa pytają swoich pracowników: "Co możemy zrobić, aby uczynić Wasze życie bardziej satysfakcjonującym?"
Istnieje konkretny, ekonomiczny powód dla którego warto jest pomagać pracownikom w ich życiu codziennym. Straty wynikające z utraconej produktywności wynikającej ze spóźnień, wcześniejszych wyjść, przedłużonych przerw na lunch i prywatnych rozmów telefonicznych szacowane są na $11- $12 miliardów dolarów rocznie.
W świecie biznesu jest bardzo wiele dowodów na to, iż programy wspierające życie pozazawodowe są skuteczne. Firma prawnicza Arnolda S. Portera w Waszyngtonie zainicjowała system opieki nad dziećmi, który umożliwił zaoszczędzenie $800 000 na wydatkach związanych z absencją pracowników.
Firma Aetna zaoszczędziła milion dolarów na rekrutacji pozwalając kobietom powrócić na pół etatu do pracy wkrótce po urodzeniu dziecka.
Pomimo istnienia powyższych dowodów, niektórzy pracodawcy pozostają sceptyczni. Aby zbudować zaangażowanie, przedsiębiorstwa muszą przygotować programy, a następnie przekonać swoich pracowników, że naprawdę warto z nich skorzystać. Nie ma sposobu na to, aby odseparować satysfakcję z pracy od satysfakcji z życia.
Wreszcie, kontrola nad stresem jest kluczowym elementem w utrzymaniu motywacji i satysfakcji pracownika. Stres jest zachowaniem jak najbardziej naturalnym, ale nie uwolniony może doprowadzić do wypalenia. Koszt tego zjawiska został oszacowany na $200 miliardów rocznie. Siedmiu z dziesięciu pracowników mówi, że stres negatywnie wpływa na ich produktywność, jeden z pięciu stwierdza, że opuszcza pracę ze względu na stres, a jeden z trzech poważnie zastanawia się nad odejściem z pracy.
Pracownicy znajdujący się pod stresem są skłonni do różnych zachowań poczynając od zwolnień, na agresji kończąc, nie wspominając już nawet o tendencji do podejmowania gorszych decyzji oraz zmniejszonej wydajności.
Typowe źródła stresu mogą być właściwe dla danego zawodu w postaci np. presji czasu, lub też być związane z wewnętrznymi cechami danego człowieka takimi jak nieumiejętność wykonania określonych zadań na czas zgodnie z własnymi normami i standardami jakości. Stres może również się budować powolnie wraz z frustracją wynikającą z braku awansu, nadmiernej odpowiedzialności czy też utrzymywania pracownika z dala od rodziny.
Przedsiębiorstwa zmierzają do redukcji stresu generowanego w miejscu pracy, Jednym ze sposobów jest umiejętne dopasowanie pracownika do wykonywanej pracy. Tworzone są profile zawodowe zawierające psychologiczne tolerancje i techniczne umiejętności. Na przykład, wiele firm informatycznych poszukuje menedżerów o silnych umiejętnościach pro-społecznych dla kontaktów z klientami. Niemniej jednak, kandydaci potrzebują również doświadczenia w programowaniu, a wielu programistów z kolei jest introwertykami, źle czującymi się w swobodnych kontaktach międzyludzkich. W tym przypadku, lepiej byłoby wybrać kandydatów o wrodzonych umiejętnościach empatycznych, a następnie doszkolić ich w rozumieniu i wykorzystaniu odpowiednich programów informatycznych.
Przedsiębiorstwa używają tez różnych technik ułatwiających zwalczanie stresu takich jak techniki relaksacyjne, terapie racjonowania i masaże. Firma Public Service Electric and Gas of New Jersey zatrudnia swojego psychologa, IBM ma natomiast specjalnego masażystę-terapeutę.
Czas wolny od pracy jest innym sposobem na usunięcie stresu. Zwyczajne wakacje raczej nie są w stanie spełnić swego zadania. Firmy organizują więc 10 lub 12-godzinne zmiany, aranżują rotację zadań lub wysyłają pracowników w teren.
Wsparcie emocjonalne jest bardzo ważne w redukowaniu stresu. W jednej z firm ludzie zatrudniani z poręczenia swoich przyjaciół bądź krewnych są aż o 50% mniej skłonni do rezygnacji w porównaniu z ludźmi przyjętymi z ogłoszenia. Pracownicy ci zdają sobie sprawę, że wewnątrz firmy jest ktoś znajomy, do kogo mogą się zwrócić jeśli zajdzie taka potrzeba.
Z kolei osobom odizolowanym w swoich boksach można pomóc poprzez zniesienie niektórych ścian i umożliwienie ludziom bezpośrednie komunikowanie się ze sobą.
Rozsądnym rozwiązaniem jest oddanie pracownikom kontroli nad źródłem stresu. Umiejętność przewidywania i regulowania niesprzyjających warunków czyni życie znacznie łatwiejszym. Dla przykładu, pracownik może znajdować pracę papierkową jako bardzo uciążliwą, ale jeśli może wybrać, kiedy i gdzie ma ją wykonać, prawdopodobnie stanie się ona łatwiejsza do wykonania. Budowanie środowiska umożliwiającego pracownikom kontrolę nad stresującymi wydarzeniami i zachęcającego do utrzymania pewności umożliwia obniżenie ogólnego poziomu stresu.
EKONOMICZNA WSPÓŁZALEŻNOŚĆ
Piątym i ostatnim komponentem jest ekonomiczna współzależność. Pracownicy pozostają w firmach, ponieważ istnieją przeszkody dla odejścia i zachęty do pozostania. Pieniądze i formy kompensacji są częścią powyższego równania.
Rzeczywiście, jednym ze sposobów utrzymania związku jest poprzez wartościowanie włożonego wkładu. Im więcej zostanie włożone, tym trudniej będzie to rozerwać. Czas i energia nie są możliwe do odzyskania. Odejście bywa kosztowne.
Koszta bywają nawet wyższe jeśli inwestycje były specyficzne dla danej firmy i nie mogą być przeniesione. Odwrotnie, jeśli pracodawca nie może przekonac swoich ludzi, że istnieją długoterminowe szanse rozwoju, nie będą oni skłonni dokonać inwestycji.
Dodatkowo, odejście może być ukarane. Są firmy, które odejście karzą grzywną, inne nie przyjmują z powrotem pracowników, którzy wcześniej zdecydowali się przejść do konkurencji. Jeszcze inni mają bardzo silną politykę wewnętrzną zniechęcającą opuszczanie firmy.
Po drugiej stronie, przedsiębiorstwa proponują opcje na akcje, bonusy z opóźnionym terminem realizacji, korzyści, które wzrastają wraz z czasem oraz zmienny poziom płac utrzymujący pracowników w zespole.
Dla pracownika, z punktu widzenia stricte ekonomicznego, opuszczenie firmy ma sens tylko wtedy, gdy może on uzyskać wyższą bonifikatę lub satysfakcję gdzie indziej. Niemniej jednak nawet przy takim zagrożeniu, firmy mogą przyjrzeć się zagrożeniu i zatrzymać pracownika ofiarowując mu dodatkowe korzyści z pozostania, tworząc jednocześnie trwalszy związek na lata.
Opieka medyczna oraz plany emerytalne to dwa z najbardziej wartościowych korzyści z punktu widzenia pracownika. Większość pracowników, którzy nie posiadają zabezpieczenia medycznego, chociażby ze strony małżonka, poważnie się zastanowi zanim podejmie ofertę od firmy, która nie chroni swoich pracowników od strony zdrowotnej.
Chociaż plany emerytalne raczej nie mają szczególnej wartości dla młodych pracowników, większość ludzi w średnim wieku zwróci uwagę na ich mniej lub bardziej korzystne aspekty. Problem z planami emerytalnymi polega na tym, iż pracownik opuszczający daną firmę często zmuszony jest do tego, aby pozostawić też wcześniej wypracowany kapitał emerytalny. Niektóre plany posiadają bardzo szczególne procedury związane z przeniesieniem zgromadzonych kwot: np. pracownicy muszą przepracować w firmie minimum 7 lat, aby być upoważnionym do odebrania 100% ze swojego planu emerytalnego.
Podobne rozwiązania dotyczą opcji na akcje, dzięki którym firmy wzmacniają lojalność.